A eleição terminou. As incertezas ficaram.

O que sua empresa precisa enfrentar nos próximos anos.

Vida que segue. Os problemas também.

A eleição terminou. O Brasil definiu seu próximo governo, mas continua sem respostas convincentes para alguns de seus problemas econômicos mais graves. O resultado não trouxe o alívio que eu esperava para as perspectivas do país. A forte reação dos mercados financeiros no dia seguinte à votação expressou parte dessa preocupação, mas o que realmente importa vai muito além da Bolsa, do dólar e dos juros futuros.

Minha preocupação está na economia real: nas indústrias, nos distribuidores, nos prestadores de serviços e, especialmente, nas pequenas e médias empresas que precisam gerar caixa, manter empregos e financiar suas operações enquanto enfrentam um ambiente econômico cada vez mais complexo.

O Brasil inicia um novo mandato carregando quatro fragilidades que se reforçam mutuamente.

A primeira, e talvez mais importante, é o desequilíbrio fiscal. A trajetória crescente da dívida pública continua sem uma perspectiva convincente de estabilização. As projeções fiscais de outubro apontam para uma dívida bruta próxima de 87% do PIB em 2027. Não se trata apenas de uma discussão sobre contas públicas. A deterioração fiscal alimenta preocupações com a sustentabilidade do endividamento, pressiona os prêmios de risco e dificulta uma redução sustentada dos juros reais.

Em uma economia na qual os títulos públicos oferecem remuneração elevada, os projetos produtivos precisam apresentar retornos ainda maiores para justificar seus riscos. Investimentos em máquinas, instalações, tecnologia e expansão passam a enfrentar uma barreira econômica significativa. O capital que poderia ampliar a capacidade produtiva encontra alternativas financeiras atrativas sem assumir os mesmos riscos de um empreendimento.

A segunda fragilidade está na governabilidade. O próximo mandato encontrará um Congresso com forte presença de partidos de centro e direita, em um ambiente de polarização política. Um ajuste fiscal estrutural exige decisões difíceis sobre despesas, receitas e prioridades do Estado. Até aqui, não há sinais suficientemente convincentes de convergência política em torno de uma solução capaz de alterar consistentemente a trajetória da dívida. Sem disposição do Executivo para rever a dinâmica das despesas e sem condições políticas para sustentar mudanças, o problema tende a permanecer.

A terceira fragilidade está nas próprias empresas. O crédito continua caro, o capital de giro é pressionado e a desaceleração da atividade compromete receitas e margens. Em agosto, o Brasil registrava 9,3 milhões de empresas inadimplentes, das quais 8,8 milhões eram micro e pequenas. A esse quadro somam-se pressões sobre os custos do trabalho, necessidades de adaptação à reforma tributária e incertezas sobre seus efeitos financeiros. O mecanismo de split payment, em particular, exige atenção à administração dos recebimentos e do capital de giro, conforme sua implementação avançar.

A quarta fragilidade está nas famílias. Em setembro, 81,7% das famílias brasileiras possuíam dívidas e 29,6% registravam contas em atraso. O comprometimento da renda limita o consumo, sobretudo de bens e serviços não essenciais, e afeta progressivamente as cadeias produtivas. Quando o consumidor reduz suas compras, o impacto percorre o varejo, a distribuição, a indústria e os serviços empresariais. No mercado B2B, a dificuldade financeira de um cliente se transforma em menor demanda, adiamento de pedidos ou deterioração dos recebíveis de seu fornecedor.

Esses fatores não atuam isoladamente. O desequilíbrio fiscal dificulta a redução do custo de financiamento; o crédito caro fragiliza empresas e famílias; a demanda enfraquecida pressiona receitas; e a menor geração de caixa posterga investimentos. Ao mesmo tempo, a dificuldade de construir um horizonte econômico mais estável reduz a disposição de comprometer recursos em projetos de longo prazo.

O problema não é apenas a existência dessas dificuldades. É a possibilidade de sua persistência durante o próximo mandato.

É aqui que a discussão deixa de ser apenas conjuntural. Incerteza econômica não se resume à oscilação diária dos preços dos ativos. Ela também se manifesta na dificuldade de formar expectativas minimamente consistentes sobre crédito, tributação, custos e demanda ao longo dos anos em que um investimento precisa produzir resultados. O empresário decide hoje sobre máquinas, pessoas, capacidade produtiva e mercados cujos retornos virão amanhã. Quando o horizonte se torna menos inteligível, não é apenas o investimento que fica mais caro: diminui também a disposição de investir.

Diante desse cenário, preservar o caixa e controlar despesas são atitudes necessárias. Mas existe um risco frequentemente negligenciado: ao reduzir indiscriminadamente investimentos em marketing, vendas e desenvolvimento comercial, a empresa pode comprometer sua participação de mercado e perder capacidade competitiva justamente quando mais precisa dela.

Em mercados pressionados, a disputa não desaparece. Ela se intensifica. Clientes tornam-se mais seletivos, fornecedores competem por orçamentos mais restritos e empresas com menor capacidade de adaptação podem ceder espaço às mais preparadas. Proteger a operação exige disciplina financeira; proteger o futuro exige também discernimento comercial.

O desafio não é simplesmente gastar menos. É decidir melhor onde investir os recursos que continuam disponíveis.

Isso requer compreender a situação financeira e operacional da empresa, conhecer melhor seus clientes, acompanhar as transformações do mercado e identificar oportunidades economicamente defensáveis. Requer direcionar ações de marketing e vendas, organizar equipes comerciais, rever prioridades e concentrar esforços nas iniciativas que oferecem melhores condições de proteger receitas e preservar a posição competitiva. A decisão de investir precisa ser calculada e seletiva, não paralisada pelo receio nem impulsionada pela esperança de que o cenário melhore por conta própria.

Nem todas as empresas estarão em condições de crescer. Algumas precisarão recuperar o equilíbrio financeiro; outras, defender seus mercados e suas margens. Algumas poderão aproveitar oportunidades abertas pelas dificuldades de concorrentes. Não existe resposta única para realidades empresariais diferentes. Existe, porém, uma necessidade comum: compreender a situação do negócio, avaliar alternativas e estabelecer prioridades para os próximos anos.

É com esse propósito que desenvolvemos o Planner Estratégico Cobizzi: ajudar empresários a construir uma visão estruturada de suas empresas, dos mercados em que atuam e das decisões que precisam tomar. Em um ambiente de incerteza prolongada, o primeiro passo não é necessariamente acelerar o crescimento. Pode ser compreender o que preservar, o que corrigir e onde concentrar os esforços para atravessar o período sem comprometer a capacidade de competir no futuro.

O primeiro passo é compreender onde sua empresa está e o que precisa priorizar.

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Cobizzi — Arquitetura de Crescimento